百年企業(yè)的經(jīng)營思維框架
來源：裝備公司 尤加恩 時間：2013-08-28 19:32:00
巨鼎集團所確定的“樹巨鼎品牌、創(chuàng)百年企業(yè)”的愿景，給企業(yè)員工及社會各界以極大的鼓舞和對未來無限美好的遐想。愿景是一個講述美好未來的故事或一個對未來的美好祝愿；是形象化了的使命。既然如此，愿景就不是一朝一夕可以實現(xiàn)的，可能需要幾代人的努力，但也不能只是掛在墻上的口號，如何一步一個腳印的向它邁進？這既是企業(yè)決策層應該深思熟慮的問題，也是廣大員工迫切想知道和看到的大事。我們可能不能夠看到它的終點，但我們應該知道起點，并為之做出我們的努力。
筆者在此只就“百年企業(yè)”的經(jīng)營思維框架作一探討，以期能對企業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒。
通過對美國“福特公司”、中國“同仁堂”這些長壽企業(yè)的研究，并用現(xiàn)代企業(yè)的觀點加以分析，我們不難發(fā)現(xiàn)盡管它們所處的環(huán)境不同、產(chǎn)品各異，但它們的經(jīng)營思維框架有著共同的特點：一是通過對市場的研究和把握---確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；二是通過對企業(yè)人的經(jīng)營與管理---形成企業(yè)文化；還有就是通過對行業(yè)內(nèi)外部競爭力的分析和探究、苦練內(nèi)功加之不斷創(chuàng)新---增強企業(yè)的自身競爭力。
一、企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是一種謀略，更是規(guī)劃，要有長期性、方向性和全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的方向，不能輕易改變，只能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況在不改變其核心的基礎上不斷充實。戰(zhàn)略不是策略，也不是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略決定方向，策略決定方式，戰(zhàn)術(shù)是職能。
企業(yè)戰(zhàn)略就是要謀劃，通過對產(chǎn)品與技術(shù)研究，搭建起經(jīng)營平臺，通過資源整合、升值，形成具有長期競爭力、可持續(xù)發(fā)展的市場。
講戰(zhàn)略，一個重要的任務就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、設定戰(zhàn)略目標。它要有特定性：什么樣的組織、在什么時間段、完成什么樣的成果？它要求正確而不是精確。它還要有體系性：長期目標和近期目標、不同方面目標之間的包含和協(xié)調(diào)。
當一個企業(yè)完成原始積累后，必然會追求進一步的發(fā)展，而當企業(yè)進入成長期，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，又會出現(xiàn)許多企業(yè)以前所沒有遇到過的新問題，這些新問題極大地影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。有感于此，許多企業(yè)家在茫然、有的找機會選項目、有的手忙腳亂得處理企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題。但“人無遠慮必有近憂”，靠機會導向必然會搖擺不定。沒有一個戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標，“腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭”或看誰哪點好就搬過來簡單模仿，效果一定不會很好。
要制定好的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要企業(yè)家和他的智囊團站得高看得遠，深謀遠慮，超前思考，遠見禪頭。從國際、國內(nèi)大環(huán)境，國家政策、國際游戲規(guī)則，資源與環(huán)境，市場與客戶，自身的優(yōu)勢與劣勢等方面去研究，確定應開發(fā)的產(chǎn)品與技術(shù)。這一切都應緊緊圍繞著“市場”這一主線。
21世紀是以人為主導的社會，購銷關(guān)系中，“顧客是上帝”的信念依然存在，顧客在市場上的影響力越來越大，消費者的權(quán)益也日益受到重視和保護。對于顧客而言，需求才是主宰他們的最主要因素。舉個例子來說，現(xiàn)在我們決定到商場里面去選購一臺42英寸的液晶電視，而在家中本來是有一臺29英寸的舊款彩電，而且也可以正常收看，那么為什么我們會決定要買一臺新的呢？可能是因為原來那臺舊彩電收視效果不好，也可能是因為覺得舊彩電外觀太難看，也可能是覺得舊彩電不夠檔次，配不上現(xiàn)在新裝修的家。不管是處于哪種原因，都說明一件事：你對那臺舊彩電有不滿、有抱怨。當我們對某件事物開始感到不滿或者抱怨的時候，那就意味著我們開始有了需求，而這種需求就可以滿足我們的期望。相對，顧客有需求，企業(yè)才會有市場。
如果客戶看到了自身的不滿或者抱怨，客戶就會發(fā)現(xiàn)自己有問題存在，這種需求我們稱之為明顯性需求；反之，如果客戶還不知道自己可能存在的一些煩惱，或者客戶對一些不滿足感觸還不夠深，還沒有出現(xiàn)問題的意識，那么，我們將這種需求稱之為隱藏性需求。鑒于這種情況，對于企業(yè)，要做的不僅僅是做好現(xiàn)有產(chǎn)品，精通現(xiàn)有技術(shù)，企業(yè)更重要的是在保住現(xiàn)有市場的基礎上充分挖掘潛在市場；在按質(zhì)按量完成現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)品的基礎上，積極研究新產(chǎn)品，適合客戶的更方便更合理的新產(chǎn)品；在帶動所有員工學習、精通現(xiàn)有技術(shù)的同時不斷創(chuàng)新，不斷與時俱進，學習、引進新技術(shù)，不斷為企業(yè)注入活力。
任何一個企業(yè)的經(jīng)營平臺上都不能沒有吸引顧客的產(chǎn)品，即一個企業(yè)的核心產(chǎn)品。而產(chǎn)品是否有一個穩(wěn)定和不斷擴大的顧客群，那就要靠技術(shù)。一個企業(yè)，只有能提供出精湛的技術(shù)，才能在市場上有夠分量的產(chǎn)品支撐站穩(wěn)腳步，有創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中保持穩(wěn)步前進。
企業(yè)戰(zhàn)略靠領導頭腦加行業(yè)頭腦再加戰(zhàn)略頭腦去形成。
二、企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)最大的財富，是長壽企業(yè)的源泉。事實上只要是企業(yè)就有它的企業(yè)文化，只不過有著優(yōu)秀與不良之分。有的人講企業(yè)文化就是企業(yè)的領導人或創(chuàng)業(yè)的第一批人所具有的意識、行為，不經(jīng)意中影響到下屬和后來人，漸漸的形成了企業(yè)特定的思維意識和行為標準。
在企業(yè)管理中有人把它分為五類：一流的企業(yè)靠文化管人，它管的是人心，它的結(jié)果是“我要干”；二流企業(yè)靠制度管人，它管的是人性，它的結(jié)果是“要我干”；三流的企業(yè)靠能人管人，它管的是內(nèi)行，它的結(jié)果是“領著干”；四流的企業(yè)靠常人管人，它管的是現(xiàn)場，它的結(jié)果是“盯著干”；五流的企業(yè)靠庸人管人，它管的是關(guān)系，它的結(jié)果是“哄著干”。靠人管人、制度管人總有管不到地方，而企業(yè)文化無處不在，可以最大限度地激發(fā)人的主觀能動性。
觀察長壽企業(yè)無一不是企業(yè)優(yōu)秀文化的典范。
美國福特公司的員工與企業(yè)形成命運共同體，員工將終身寄托給了企業(yè)。一個時期福特受同行新產(chǎn)品的打壓，企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了危機，必須裁員降低成本，否則企業(yè)將面臨倒閉。福特的總裁在即將要被裁的員工面前深深鞠躬，滿含淚水向員工說“對不起”，并承諾只要企業(yè)渡過危機，會立刻請這些員工重返企業(yè)，員工也表示為了企業(yè)不敗甘愿作出犧牲，他們默默離開企業(yè)，關(guān)注著企業(yè)。后來福特公司渡過了危機，在被請回的員工面前，企業(yè)總裁又一次深深鞠躬，并說“是你們挽救企業(yè)，你們才是企業(yè)的功臣”。試想這樣的員工能不“我要干”嗎？這樣的企業(yè)能不長壽嗎？
北京同仁堂歷經(jīng)八代皇帝，長達188年。歷代同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓，樹立“修合無人見 存心有天知”的自律意識，這才確保了同仁堂金字招牌的長盛不衰。
一個企業(yè)成長到一定程度，常常會存在一個進一步發(fā)展的瓶頸問題---管理者沒有時間處理一個又一個亟需解決的問題，造成很多工作無法及時完成，而作為一名普通員工，卻又無權(quán)代替管理者主動開展工作，導致企業(yè)內(nèi)部等待成本直線上升，工作效率大幅度下降。一般企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)的時候決策大多數(shù)情況下都采用集權(quán)決策的形式，即能人決策。能人決策速度快，責任明確，便于企業(yè)抓住發(fā)展機會，然而當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，企業(yè)規(guī)模擴大了，人員也增加了，企業(yè)內(nèi)部隨之產(chǎn)生的問題也會增加，這時如果繼續(xù)采用集權(quán)決策，就會因為管理者個人精力和知識的限制出現(xiàn)決策效率低下的問題。這也就要求企業(yè)，在企業(yè)成長過程中要不斷建立完善新的適合企業(yè)的決策機制。
企業(yè)文化的根本是人的問題。企業(yè)有責任為它的員工搭建一個職業(yè)平臺，建立一種榮辱與共的關(guān)系。我們常說企業(yè)應該“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人”，沒有一批忠實于企業(yè)，有著企業(yè)所需要技能的員工長期服務于企業(yè)，企業(yè)又何談“百年”？
企業(yè)管理者可能會越來越覺得，雖然每年都在付出很大的成本引進人才，可是原來的骨干都留不住，而新引進的人不僅讓人失望而且也流失很快。企業(yè)需要人才來支撐其發(fā)展，所以很多企業(yè)在發(fā)展過程中很重視人才，但為什么這時候不僅引進的人才會讓人失望，而且原來的骨干也留不??？究其原因，這一現(xiàn)象主要與企業(yè)的人才觀密切相關(guān)。
我們舉個例子來說這一問題：一家企業(yè)的經(jīng)理在全體員工大會上講人才的重要性，第一句話是：企業(yè)之間競爭關(guān)鍵是人才的競爭。企業(yè)的“企”字就是“人”字當頭，如果去掉這個“人”字，“企業(yè)”就變成“止業(yè)”。第二句話是：企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。雖然這是個事實，但坐在下面的員工就會覺得不舒服。第三句話是：因此企業(yè)需要花大力氣做好引進人才的工作。這句話一說出來就有員工會想，我在這里辛辛苦苦干了這么多年，沒想到企業(yè)給我們這樣的待遇；還有員工會認為，既然要從外面引進人才，我就沒必要繼續(xù)留下了。所以這個會開完后，原來的一些骨干就開始寫辭職報告。當企業(yè)引進人才后，留下的員工對人才的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們在工作中往往不是積極配合，而是想看看人才素質(zhì)到底高在哪里。缺乏同事的信任與合作，引進的人才也很難做出成績。
實際上，企業(yè)最重要的是構(gòu)建一個能讓企業(yè)中每位員工都能發(fā)揮自己才能的舞臺。如果企業(yè)內(nèi)部員工都不能有發(fā)揮才能的舞臺，那么新引進的人才又如何能充分發(fā)揮才能呢？所以，在企業(yè)發(fā)展過程中如何構(gòu)建一個能讓每位員工都充分施展自己才能的舞臺，如何獲得企業(yè)發(fā)展所需的各類人才，是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展所必須要解決的問題。
在物價飛漲的今天，每個員工都會考慮在有自己才能展示的同時盡可能多的得到報酬，這個時代的我們應該做不到“不為五斗米折腰”的舉動來，高工資還是很吸引人眼球的。除了物質(zhì)上的報酬，每位員工應該獲得的應該還包括精神報酬，這就包括工作機會、企業(yè)形象、職位名稱、工作環(huán)境以及企業(yè)氛圍等。所謂工作機會，就是員工發(fā)揮才能的舞臺，而職位名稱則是每個人付出努力之后應得的認可。而企業(yè)形象，也是一種報酬，企業(yè)的知名度提高，那么企業(yè)的員工也會相應地以自己在這個企業(yè)工作而自豪，從而獲得精神上的愉悅。除了報酬，每個員工都會對自己的工作、企業(yè)有感情，良好的企業(yè)氛圍和工作環(huán)境更加有助于增強員工的歸屬感。同時，這些物質(zhì)的、精神上的報酬都會進一步激勵員工，以后的工作積極性隨之大大提高。
福特汽車公司董事長比爾·福特說：“當一個市場成為福特汽車公司全局的一部分，當那里的員工成為福特全球大家庭的成員，我們就不僅僅把自己視為在這個國家做生意的外國公司，我們更要把自己當作這個國家的‘公民’，一個具有國家感和責任感的‘公民’。”一個企業(yè)員工，只有把自己的企業(yè)看做是 “家庭”，而自己要做一個有責任感的“家人”，那么我們的企業(yè)就會像福特汽車公司一樣源遠流長。
三、企業(yè)能力
企業(yè)能力，說白了就是企業(yè)的競爭力。一個企業(yè)的競爭力如何要取決于其管理是否合理，在于這個企業(yè)能不能以一個良好的形象出現(xiàn)在市場上，在于這個企業(yè)的產(chǎn)品力和營銷力。
據(jù)預測未來液壓支架需求增長率為23%，刮板輸送機需求增長率為26%。“蛋糕”是有，但會分到誰的碗里，最終需靠企業(yè)實力即競爭力說話。這種競爭力就是通過管理平臺使企業(yè)具有強大的產(chǎn)品力和銷售力。
這種競爭力體現(xiàn)在企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長期積累的一種能通過對企業(yè)資源進行有機整合，不斷形成核心技能并通過這一技能建立產(chǎn)生持久競爭優(yōu)勢的特殊組織能力。
一個企業(yè)的生命力來自何處?適者生存，一個企業(yè)的生命力首先來自其對環(huán)境的適應能力。隨著社會進入21世紀，穩(wěn)定可預測的環(huán)境一去不復返，內(nèi)外環(huán)境變幻莫測；企業(yè)經(jīng)營的全球化，打破了地域限制；資本運營方式的出現(xiàn)，可能會使企業(yè)在運營方式中產(chǎn)生諸如產(chǎn)品、設備、技術(shù)、市場等方面的壁壘。
在企業(yè)的發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種問題，導致的最終結(jié)果就是企業(yè)的整體衰老。這時企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部發(fā)展動力不足，外部競爭卻越來越激烈，產(chǎn)品價格下跌，銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降，這也就意味著，這個企業(yè)的競爭力正在逐漸衰退。
隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人員不斷增加，企業(yè)的支出也會隨之不斷增加，而由此出現(xiàn)的企業(yè)利潤越來越低是個很棘手的問題。一個企業(yè)要想保持其不變的競爭力，就一定要有創(chuàng)新，且不斷創(chuàng)新。企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時，可以獲得暫時的壟斷利潤，但其他企業(yè)跟進之后，企業(yè)的論斷利潤就會消失，那么要增加利潤就必須要靠降低成本，然而，產(chǎn)品的成本并不是可以一直降低的，這也就迫使企業(yè)要不斷創(chuàng)新。這也就是為什么許多企業(yè)提出：生產(chǎn)一批產(chǎn)品，研發(fā)一批產(chǎn)品，儲備一批產(chǎn)品。在產(chǎn)品上，我們要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，但是同時，企業(yè)也不能放松銷售能力的培養(yǎng)，一個企業(yè)的銷售團隊是不可忽視的力量。任何一家企業(yè)的銷售團隊都必須要有挖掘潛在客戶的能力，在保持現(xiàn)有客戶群的基礎上，找出潛在客戶群，并發(fā)展成為自己穩(wěn)定的客戶群。
一個企業(yè)的競爭力怎樣要靠整個企業(yè)來提升，不是某一個人或者某一個方面做得好就可以有優(yōu)勢。企業(yè)良好的管理基礎上，又恰好有好的產(chǎn)品，好的形象和銷售團隊，那么，這個企業(yè)的能力應該是不容質(zhì)疑的。
產(chǎn)品力、銷售力加之企業(yè)的誠實守信等諸元素，形成了企業(yè)的形象力，打造了企業(yè)的競爭力，為創(chuàng)百年企業(yè)提供了不可缺少的支撐。
企業(yè)發(fā)展過程中，不斷致力于有變通而又不失核心的企業(yè)戰(zhàn)略的制定更改，時刻關(guān)注企業(yè)文化的重塑，同時，企業(yè)發(fā)展的每一步都不忘記企業(yè)能力的提高。在不丟失企業(yè)核心理念的前提下，隨著企業(yè)的成長而成長，那么，打造“百年企業(yè)”將不僅僅是只是一個夢想、一個愿景。
筆者在此只就“百年企業(yè)”的經(jīng)營思維框架作一探討，以期能對企業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒。
通過對美國“福特公司”、中國“同仁堂”這些長壽企業(yè)的研究，并用現(xiàn)代企業(yè)的觀點加以分析，我們不難發(fā)現(xiàn)盡管它們所處的環(huán)境不同、產(chǎn)品各異，但它們的經(jīng)營思維框架有著共同的特點：一是通過對市場的研究和把握---確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；二是通過對企業(yè)人的經(jīng)營與管理---形成企業(yè)文化；還有就是通過對行業(yè)內(nèi)外部競爭力的分析和探究、苦練內(nèi)功加之不斷創(chuàng)新---增強企業(yè)的自身競爭力。
一、企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是一種謀略，更是規(guī)劃，要有長期性、方向性和全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的方向，不能輕易改變，只能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況在不改變其核心的基礎上不斷充實。戰(zhàn)略不是策略，也不是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略決定方向，策略決定方式，戰(zhàn)術(shù)是職能。
企業(yè)戰(zhàn)略就是要謀劃，通過對產(chǎn)品與技術(shù)研究，搭建起經(jīng)營平臺，通過資源整合、升值，形成具有長期競爭力、可持續(xù)發(fā)展的市場。
講戰(zhàn)略，一個重要的任務就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、設定戰(zhàn)略目標。它要有特定性：什么樣的組織、在什么時間段、完成什么樣的成果？它要求正確而不是精確。它還要有體系性：長期目標和近期目標、不同方面目標之間的包含和協(xié)調(diào)。
當一個企業(yè)完成原始積累后，必然會追求進一步的發(fā)展，而當企業(yè)進入成長期，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，又會出現(xiàn)許多企業(yè)以前所沒有遇到過的新問題，這些新問題極大地影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。有感于此，許多企業(yè)家在茫然、有的找機會選項目、有的手忙腳亂得處理企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題。但“人無遠慮必有近憂”，靠機會導向必然會搖擺不定。沒有一個戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標，“腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭”或看誰哪點好就搬過來簡單模仿，效果一定不會很好。
要制定好的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要企業(yè)家和他的智囊團站得高看得遠，深謀遠慮，超前思考，遠見禪頭。從國際、國內(nèi)大環(huán)境，國家政策、國際游戲規(guī)則，資源與環(huán)境，市場與客戶，自身的優(yōu)勢與劣勢等方面去研究，確定應開發(fā)的產(chǎn)品與技術(shù)。這一切都應緊緊圍繞著“市場”這一主線。
21世紀是以人為主導的社會，購銷關(guān)系中，“顧客是上帝”的信念依然存在，顧客在市場上的影響力越來越大，消費者的權(quán)益也日益受到重視和保護。對于顧客而言，需求才是主宰他們的最主要因素。舉個例子來說，現(xiàn)在我們決定到商場里面去選購一臺42英寸的液晶電視，而在家中本來是有一臺29英寸的舊款彩電，而且也可以正常收看，那么為什么我們會決定要買一臺新的呢？可能是因為原來那臺舊彩電收視效果不好，也可能是因為覺得舊彩電外觀太難看，也可能是覺得舊彩電不夠檔次，配不上現(xiàn)在新裝修的家。不管是處于哪種原因，都說明一件事：你對那臺舊彩電有不滿、有抱怨。當我們對某件事物開始感到不滿或者抱怨的時候，那就意味著我們開始有了需求，而這種需求就可以滿足我們的期望。相對，顧客有需求，企業(yè)才會有市場。
如果客戶看到了自身的不滿或者抱怨，客戶就會發(fā)現(xiàn)自己有問題存在，這種需求我們稱之為明顯性需求；反之，如果客戶還不知道自己可能存在的一些煩惱，或者客戶對一些不滿足感觸還不夠深，還沒有出現(xiàn)問題的意識，那么，我們將這種需求稱之為隱藏性需求。鑒于這種情況，對于企業(yè)，要做的不僅僅是做好現(xiàn)有產(chǎn)品，精通現(xiàn)有技術(shù)，企業(yè)更重要的是在保住現(xiàn)有市場的基礎上充分挖掘潛在市場；在按質(zhì)按量完成現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)品的基礎上，積極研究新產(chǎn)品，適合客戶的更方便更合理的新產(chǎn)品；在帶動所有員工學習、精通現(xiàn)有技術(shù)的同時不斷創(chuàng)新，不斷與時俱進，學習、引進新技術(shù)，不斷為企業(yè)注入活力。
任何一個企業(yè)的經(jīng)營平臺上都不能沒有吸引顧客的產(chǎn)品，即一個企業(yè)的核心產(chǎn)品。而產(chǎn)品是否有一個穩(wěn)定和不斷擴大的顧客群，那就要靠技術(shù)。一個企業(yè)，只有能提供出精湛的技術(shù)，才能在市場上有夠分量的產(chǎn)品支撐站穩(wěn)腳步，有創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中保持穩(wěn)步前進。
企業(yè)戰(zhàn)略靠領導頭腦加行業(yè)頭腦再加戰(zhàn)略頭腦去形成。
二、企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)最大的財富，是長壽企業(yè)的源泉。事實上只要是企業(yè)就有它的企業(yè)文化，只不過有著優(yōu)秀與不良之分。有的人講企業(yè)文化就是企業(yè)的領導人或創(chuàng)業(yè)的第一批人所具有的意識、行為，不經(jīng)意中影響到下屬和后來人，漸漸的形成了企業(yè)特定的思維意識和行為標準。
在企業(yè)管理中有人把它分為五類：一流的企業(yè)靠文化管人，它管的是人心，它的結(jié)果是“我要干”；二流企業(yè)靠制度管人，它管的是人性，它的結(jié)果是“要我干”；三流的企業(yè)靠能人管人，它管的是內(nèi)行，它的結(jié)果是“領著干”；四流的企業(yè)靠常人管人，它管的是現(xiàn)場，它的結(jié)果是“盯著干”；五流的企業(yè)靠庸人管人，它管的是關(guān)系，它的結(jié)果是“哄著干”。靠人管人、制度管人總有管不到地方，而企業(yè)文化無處不在，可以最大限度地激發(fā)人的主觀能動性。
觀察長壽企業(yè)無一不是企業(yè)優(yōu)秀文化的典范。
美國福特公司的員工與企業(yè)形成命運共同體，員工將終身寄托給了企業(yè)。一個時期福特受同行新產(chǎn)品的打壓，企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了危機，必須裁員降低成本，否則企業(yè)將面臨倒閉。福特的總裁在即將要被裁的員工面前深深鞠躬，滿含淚水向員工說“對不起”，并承諾只要企業(yè)渡過危機，會立刻請這些員工重返企業(yè)，員工也表示為了企業(yè)不敗甘愿作出犧牲，他們默默離開企業(yè)，關(guān)注著企業(yè)。后來福特公司渡過了危機，在被請回的員工面前，企業(yè)總裁又一次深深鞠躬，并說“是你們挽救企業(yè)，你們才是企業(yè)的功臣”。試想這樣的員工能不“我要干”嗎？這樣的企業(yè)能不長壽嗎？
北京同仁堂歷經(jīng)八代皇帝，長達188年。歷代同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓，樹立“修合無人見 存心有天知”的自律意識，這才確保了同仁堂金字招牌的長盛不衰。
一個企業(yè)成長到一定程度，常常會存在一個進一步發(fā)展的瓶頸問題---管理者沒有時間處理一個又一個亟需解決的問題，造成很多工作無法及時完成，而作為一名普通員工，卻又無權(quán)代替管理者主動開展工作，導致企業(yè)內(nèi)部等待成本直線上升，工作效率大幅度下降。一般企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)的時候決策大多數(shù)情況下都采用集權(quán)決策的形式，即能人決策。能人決策速度快，責任明確，便于企業(yè)抓住發(fā)展機會，然而當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，企業(yè)規(guī)模擴大了，人員也增加了，企業(yè)內(nèi)部隨之產(chǎn)生的問題也會增加，這時如果繼續(xù)采用集權(quán)決策，就會因為管理者個人精力和知識的限制出現(xiàn)決策效率低下的問題。這也就要求企業(yè)，在企業(yè)成長過程中要不斷建立完善新的適合企業(yè)的決策機制。
企業(yè)文化的根本是人的問題。企業(yè)有責任為它的員工搭建一個職業(yè)平臺，建立一種榮辱與共的關(guān)系。我們常說企業(yè)應該“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人”，沒有一批忠實于企業(yè)，有著企業(yè)所需要技能的員工長期服務于企業(yè)，企業(yè)又何談“百年”？
企業(yè)管理者可能會越來越覺得，雖然每年都在付出很大的成本引進人才，可是原來的骨干都留不住，而新引進的人不僅讓人失望而且也流失很快。企業(yè)需要人才來支撐其發(fā)展，所以很多企業(yè)在發(fā)展過程中很重視人才，但為什么這時候不僅引進的人才會讓人失望，而且原來的骨干也留不??？究其原因，這一現(xiàn)象主要與企業(yè)的人才觀密切相關(guān)。
我們舉個例子來說這一問題：一家企業(yè)的經(jīng)理在全體員工大會上講人才的重要性，第一句話是：企業(yè)之間競爭關(guān)鍵是人才的競爭。企業(yè)的“企”字就是“人”字當頭，如果去掉這個“人”字，“企業(yè)”就變成“止業(yè)”。第二句話是：企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。雖然這是個事實，但坐在下面的員工就會覺得不舒服。第三句話是：因此企業(yè)需要花大力氣做好引進人才的工作。這句話一說出來就有員工會想，我在這里辛辛苦苦干了這么多年，沒想到企業(yè)給我們這樣的待遇；還有員工會認為，既然要從外面引進人才，我就沒必要繼續(xù)留下了。所以這個會開完后，原來的一些骨干就開始寫辭職報告。當企業(yè)引進人才后，留下的員工對人才的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們在工作中往往不是積極配合，而是想看看人才素質(zhì)到底高在哪里。缺乏同事的信任與合作，引進的人才也很難做出成績。
實際上，企業(yè)最重要的是構(gòu)建一個能讓企業(yè)中每位員工都能發(fā)揮自己才能的舞臺。如果企業(yè)內(nèi)部員工都不能有發(fā)揮才能的舞臺，那么新引進的人才又如何能充分發(fā)揮才能呢？所以，在企業(yè)發(fā)展過程中如何構(gòu)建一個能讓每位員工都充分施展自己才能的舞臺，如何獲得企業(yè)發(fā)展所需的各類人才，是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展所必須要解決的問題。
在物價飛漲的今天，每個員工都會考慮在有自己才能展示的同時盡可能多的得到報酬，這個時代的我們應該做不到“不為五斗米折腰”的舉動來，高工資還是很吸引人眼球的。除了物質(zhì)上的報酬，每位員工應該獲得的應該還包括精神報酬，這就包括工作機會、企業(yè)形象、職位名稱、工作環(huán)境以及企業(yè)氛圍等。所謂工作機會，就是員工發(fā)揮才能的舞臺，而職位名稱則是每個人付出努力之后應得的認可。而企業(yè)形象，也是一種報酬，企業(yè)的知名度提高，那么企業(yè)的員工也會相應地以自己在這個企業(yè)工作而自豪，從而獲得精神上的愉悅。除了報酬，每個員工都會對自己的工作、企業(yè)有感情，良好的企業(yè)氛圍和工作環(huán)境更加有助于增強員工的歸屬感。同時，這些物質(zhì)的、精神上的報酬都會進一步激勵員工，以后的工作積極性隨之大大提高。
福特汽車公司董事長比爾·福特說：“當一個市場成為福特汽車公司全局的一部分，當那里的員工成為福特全球大家庭的成員，我們就不僅僅把自己視為在這個國家做生意的外國公司，我們更要把自己當作這個國家的‘公民’，一個具有國家感和責任感的‘公民’。”一個企業(yè)員工，只有把自己的企業(yè)看做是 “家庭”，而自己要做一個有責任感的“家人”，那么我們的企業(yè)就會像福特汽車公司一樣源遠流長。
三、企業(yè)能力
企業(yè)能力，說白了就是企業(yè)的競爭力。一個企業(yè)的競爭力如何要取決于其管理是否合理，在于這個企業(yè)能不能以一個良好的形象出現(xiàn)在市場上，在于這個企業(yè)的產(chǎn)品力和營銷力。
據(jù)預測未來液壓支架需求增長率為23%，刮板輸送機需求增長率為26%。“蛋糕”是有，但會分到誰的碗里，最終需靠企業(yè)實力即競爭力說話。這種競爭力就是通過管理平臺使企業(yè)具有強大的產(chǎn)品力和銷售力。
這種競爭力體現(xiàn)在企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長期積累的一種能通過對企業(yè)資源進行有機整合，不斷形成核心技能并通過這一技能建立產(chǎn)生持久競爭優(yōu)勢的特殊組織能力。
一個企業(yè)的生命力來自何處?適者生存，一個企業(yè)的生命力首先來自其對環(huán)境的適應能力。隨著社會進入21世紀，穩(wěn)定可預測的環(huán)境一去不復返，內(nèi)外環(huán)境變幻莫測；企業(yè)經(jīng)營的全球化，打破了地域限制；資本運營方式的出現(xiàn)，可能會使企業(yè)在運營方式中產(chǎn)生諸如產(chǎn)品、設備、技術(shù)、市場等方面的壁壘。
在企業(yè)的發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種問題，導致的最終結(jié)果就是企業(yè)的整體衰老。這時企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部發(fā)展動力不足，外部競爭卻越來越激烈，產(chǎn)品價格下跌，銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降，這也就意味著，這個企業(yè)的競爭力正在逐漸衰退。
隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人員不斷增加，企業(yè)的支出也會隨之不斷增加，而由此出現(xiàn)的企業(yè)利潤越來越低是個很棘手的問題。一個企業(yè)要想保持其不變的競爭力，就一定要有創(chuàng)新，且不斷創(chuàng)新。企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時，可以獲得暫時的壟斷利潤，但其他企業(yè)跟進之后，企業(yè)的論斷利潤就會消失，那么要增加利潤就必須要靠降低成本，然而，產(chǎn)品的成本并不是可以一直降低的，這也就迫使企業(yè)要不斷創(chuàng)新。這也就是為什么許多企業(yè)提出：生產(chǎn)一批產(chǎn)品，研發(fā)一批產(chǎn)品，儲備一批產(chǎn)品。在產(chǎn)品上，我們要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，但是同時，企業(yè)也不能放松銷售能力的培養(yǎng)，一個企業(yè)的銷售團隊是不可忽視的力量。任何一家企業(yè)的銷售團隊都必須要有挖掘潛在客戶的能力，在保持現(xiàn)有客戶群的基礎上，找出潛在客戶群，并發(fā)展成為自己穩(wěn)定的客戶群。
一個企業(yè)的競爭力怎樣要靠整個企業(yè)來提升，不是某一個人或者某一個方面做得好就可以有優(yōu)勢。企業(yè)良好的管理基礎上，又恰好有好的產(chǎn)品，好的形象和銷售團隊，那么，這個企業(yè)的能力應該是不容質(zhì)疑的。
產(chǎn)品力、銷售力加之企業(yè)的誠實守信等諸元素，形成了企業(yè)的形象力，打造了企業(yè)的競爭力，為創(chuàng)百年企業(yè)提供了不可缺少的支撐。
企業(yè)發(fā)展過程中，不斷致力于有變通而又不失核心的企業(yè)戰(zhàn)略的制定更改，時刻關(guān)注企業(yè)文化的重塑，同時，企業(yè)發(fā)展的每一步都不忘記企業(yè)能力的提高。在不丟失企業(yè)核心理念的前提下，隨著企業(yè)的成長而成長，那么，打造“百年企業(yè)”將不僅僅是只是一個夢想、一個愿景。
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